Veel bedrijven willen af van de klassieke hiërarchie die al lang de basis vormt voor de structuur binnen organisaties. Eva van Gils, die sinds 2012 samen met Tanja Hoornweg adviseert over Modern Organiseren, legt in dit interview uit waarom HRM een cruciale en veelzijdige rol speelt binnen Modern Organiseren en adviseert welke aanpak hierbij tot succes leidt.

Organisaties die zich gesteld zien voor uitdagende en complexe vraagstukken kiezen steeds vaker voor een alternatief op het klassieke hiërarchische organisatiemodel: Modern Organiseren. Daarbij ligt de focus op het creëren van meer autonomie, eigenaarschap en vrijheid bij medewerkers/teams: verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de klant, zo min mogelijk bureaucratie en werken vanuit een heldere visie en kaders. De organisatie wordt daardoor veerkrachtiger en er kan snel en effectief maatwerk geleverd worden aan klanten.

Dit artikel is te lezen als onderdeel van een reeks artikelen over Modern Organiseren. In het eerste artikel ‘Modern Organiseren een alternatief op de klassieke hiërarchie” is de kern Modern Organiseren uitgewerkt. https://www.bontebij.nl/nieuwsberichten/modern-organiseren-een-alternatief-op-de-klassieke-hierarchie/

Eva vertelt dat de HR afdeling bij het ontwikkelen van de Moderne Organisatie een drieledige rol speelt. In de eerste plaats veranderen de ‘HR-producten”: die zijn gericht op het zelfstandig helpen functioneren van de teams in het primaire proces. In de tweede plaats vervult HRM vaak de rol van initiator en facilitator van het veranderproces: het ontwikkelen van een nieuwe stijl van werken, leidinggeven en cultuur. In de derde plaats heeft HRM een voorbeeldfunctie in het werken volgens het nieuwe organisatieprincipe.

Wat is het belangrijkste verschil tussen een HR afdeling in de klassieke hiërarchie versus Modern Organiseren?
Bij klassiek hiërarchische organisaties zien we dat HR-afdelingen initiator en ‘eigenaar’ zijn van een aantal HRM-processen zoals de beoordelingscyclus, functiewaardering, Werving & selectie en opleidingen. Zij starten deze HR-processen op, schrijven de methodiek voor, rapporteren en beheren de bijbehorende budgetten. Men is vooral gericht op de organisatie als geheel waardoor de HR processen nogal eens voldoen aan de omschrijving ‘one size fits all’.De medewerkers van de afdeling HR doen vooral zaken met leidinggevenden en begeleiden soms individuele medewerkers.

In Modern Organiseren ziet de HRM afdeling er heel anders uit. Men is primair gericht op het zelfstandig laten functioneren van alle teams in de organisatie. Die teams zijn zelf verantwoordelijk voor de organisatie van hun eigen werk, óók van hun HR-processen. De HR afdeling doet vooral zaken met vertegenwoordigers uit de teams. HRM stelt samen met management en de teams de doelstellingen en kaders op gebied van HRM op en de HR medewerkers stellen hun HR-vakmanschap beschikbaar aan de teams. Zij maken bijvoorbeeld tools die teams vrijwillig kunnen gebruiken ( bijv. een menukaart met workshops voor teamontwikkeling) en heel belangrijk: ze verzamelen de ‘good practices’ die teams op HR gebied ontwikkelen en zorgen dat die in de organisatie bekend worden. De afdeling HRM werkt vooral vraaggestuurd.

‘Een klassieke stafafdeling kijkt vooral naar wat er moet, die maakt zich zorgen en voelt zich erg verantwoordelijk. In de nieuwe situatie kijken ze juist wat er nodig is en wat ondersteuning biedt’, licht Eva toe. Er wordt gezocht naar een balans tussen ‘vrijheid en ondersteuning’ en ‘sturing en efficiency’, die ligt bij iedere organisatie eigenlijk anders zien we.

Kun je een voorbeeld geven hoe dat in de praktijk werkt?
Een goed voorbeeld hiervan is hoe wordt omgegaan met opleidingen. In hiërarchische organisaties is er vaak een bepaald budget per persoon beschikbaar voor opleidingsdoeleinden. Medewerkers bespreken individueel met hun leidinggevende welke ontwikkeling ze het komend jaar willen realiseren. “Wat je in een moderne organisatie ziet, is dat de bal bij het team wordt gelegd” geeft Eva aan. ‘ Er wordt gezegd: zorg dat jullie als team goed toegerust zijn. Jullie moeten als team een ontwikkeljaarplan maken”. Het team kan hiervoor natuurlijk om opleidingen vragen, maar je ziet vaak dat medewerkers met nog betere oplossingen voor ontwikkeling komen, zoals in de praktijk met elkaar meelopen, masterclasses voor elkaar organiseren. Zo blijft budget over voor andere zaken.
Een ander voorbeeld van een ‘betere oplossing’ zag ik bij een team dat ik begeleidde in de zorgsector. Hun uitdaging was een uitbreiding van diabetische kennis in het team. Er werd besloten dat één van de teamleden een kostbare diabetesopleiding ging volgen. Toen er later een medewerker vertrok, zochten ze naar een vervanger met kennis over diabetes. Hierdoor kwam het overige budget vrij voor ontwikkeling van andere teamleden.

Je noemde al dat de opleidingscyclus verandert. Veranderen er nog meer HR-instrumenten?
We zien dat Modern Organiseren uiteindelijk invloed heeft op alle HR-instrumenten. Dus van de HR gesprekscyclus, functieomschrijvingen, inwerkprogramma’s, verzuimbegeleiding, flexibele arbeid; eigenlijk alles geloof ik. Niet alles tegelijk hoor, dat duurt meestal een paar jaar. Het is dus teveel om allemaal toe te lichten. Onlangs hebben we geprobeerd eens te analyseren wat de kern van de verandering in de diverse HR instrumenten is. De belangrijkste verschillen zijn:

1. Er wordt heel concreet vastgesteld wat de organisatie wil bereiken (doelstelling), maar is vrijheid in hoe het bereikt wordt. Er wordt dus vrijheid gegeven over of en hoe HR-instrumenten worden gebruikt. De leidinggevenden en teams moeten well inzicht geven in c.q. ‘verantwoorden’ waar ze t.o.v. de doelstelling staan
2. Instrumenten richten zich op teams en minder op leidinggevenden of individuele medewerkers
3. HR verzamelt en ontwerpt ondersteunende instrumenten en processen maar schrijft geen werkprocessen voor. Daardoor is niet langer sprake van ‘one size fits all’ maar kunnen er –binnen grenzen- verschillen ontstaan in vorm en timing
4. De ‘bureaucratie’ wordt uit de processen gehaald en processen worden gedigitaliseerd ( denk aan online leerplatform, gesprek cyclus) om teams optimaal te faciliteren.

We adviseren organisaties altijd te starten met de vraag aan de teams ’wat hebben jullie nodig om zo zelfstandig mogelijk te kunnen werken?” Het antwoord daarop is verschillend maar we zien wel vaak dat teams graag meer invloed willen op de planning, op wie de nieuwe collega’s worden en hoe men het werk onderling verdeelt. Als gevolg van die vraag beginnen HR afdelingen dus vaak met het aanpassen van de HR processen die daarop aansluiten. Als teams in een later stadium meer inzicht en verantwoordelijkheid krijgen voor hun eigen budget volgen verzuimbegeleiding en opleidingen meestal al snel.

Veel werk, en een heel andere rol voor de HR medewerkers dus, hoe ervaren die de verandering over het algemeen?
Natuurlijk is het eerst echt wennen en is het veel werk. Het is bijvoorbeeld onoverzichtelijker om verschillen in aanpak per team te accepteren en om niet langer alleen zaken te doen met leidinggevenden. En HR afdelingen vinden het vaak lastig om processen uit handen te geven, wat meer op afstand te komen te staan, vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel.
Maar als partijen een beetje hebben uitgedokterd hoe e.e.a. werkt zijn HR afdelingen meestal blij: ze voelen zich meer gewaardeerd en aangesproken op hun vakmanschap, hebben het idee dat ze teams helpen i.p.v. dat ze ‘HR-politieagent’ zijn. Er is bijna niemand dit vak gaat beoefenen, omdat ze het zo leuk vinden om regels voor te schrijven. Ze hebben veel meer het idee dat ze die teams ondersteunen en echt helpen, dit is veel bevredigender voor HR-professionals’, vult Eva aan.

In een GGZ organisatie hebben we de HR afdeling in een aantal stappen geholpen bij de ontwikkeling richting Modern Organiseren.

1. Modern Organiseren, wat houdt dat in?

2. Afdelingsvisie ontwikkelen:

a. Visie MT op veranderende rol van ondersteunende diensten

b. Interviews met de interne klant

c. Formuleren van afdelingsvisie

3. Opstellen plan voor aanpassen van enkele processen/instrumenten

a. Welke processen/instrumenten

b. Hoe pakken we de aanpassing aan in lijn met de nieuwe organisatieprincipes?

4. Wie, wat, waarom: communiceren met de zorgteams over onze rol en dienstverlening     Rolopvatting en gedrag: van elkaar leren en oefenen

Kun je uitleggen waarom het voor een gewoon team beter werkt om al die HR taken zelf te doen. Het lijkt me ook een hoop extra werk…
Een goed voorbeeld is volgens Eva Werving & Selectie. Bij sommige organisaties wordt een groot deel van het werk op gebied van werving en selectie nog door de HR-afdeling gedaan. Dit ervaren medewerkers in het primaire proces niet echt als ondersteuning. Eva vervolgt, ‘ze ervaren het als een procedure en een manier van werkverdeling’. Het werkt beter als een team eerst zelf de werving en selectie op zich neemt. Men komt er dan eigenlijk altijd snel achter dat het handig is de HRM afdeling te betrekken vanwege hun vakmanschap. Hierdoor worden diensten van de HR-afdeling meer als hulp ervaren i.p.v. als procedure. Terwijl de feitelijke gang van zaken misschien niet eens zo ver uit elkaar ligt. We merken dat teams die zelf een nieuwe collega werven beter inzicht hebben in wat voor collega het team nodig heeft én zich meer verantwoordelijk voelen voor het inwerken, ze gaan er actiever voor zorgen dat het een succes wordt. Ze voelen zich namelijk meer ’eigenaar’ van de beslissing.

Overigens zien we bij sommige organisaties dat ze het proces van W&S weer wat meer centraal neerleggen vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. En daar hebben teams dan ook weer begrip voor.

Veranderende stijl en rol van stafdiensten

Je vertelde dat HR afdelingen vaak ook een belangrijke rol hebben bij de transitie in organisaties. Wat is die rol dan?
‘Inderdaad’ zegt Eva ‘naast deze toch al best grote klus t.a.v. de eigen dienstverlening, zien we dat HR afdelingen vaak een initiërende en organiserende rol hebben bij transitie naar een Moderne Organisatie.’ Onze opdrachtgevers zijn vaak directeuren HR als het gaat om het ontwikkelen van programma’s voor leidinggevenden. En we ontwikkelen meestal in samenwerking met HR een programma voor teamontwikkeling. Dit zijn programma’s die toch al snel 2 á 3 jaar lopen’.

Eva licht vervolgens toe dat er in de transitie naar een Moderne Organisatie veel verandert op diverse plekken in de organisatie tegelijkertijd. Leidinggevenden en stafafdelingen dragen taken en rollen over aan de teams, de manier van samenwerken tussen teams en de leidinggevende en de stafdiensten verandert flink. Het is belangrijk om deze ontwikkelingen bottum up te laten ontstaat: immers je kunt iemand niet voorschrijven autonoom te zijn, dat moet hij zelf opbouwen. Maar omdat ieder team en iedere leidinggevende hier zelf mee aan de gang gaat vraagt dit om veel afstemming.

We zien dat HR afdelingen een mooie rol kunnen vervullen in dit proces, juist omdat ze voor de organisatie als geheel werken. Bijvoorbeeld door regelmatig reflectiebijeenkomsten te organiseren over de stand van zaken van Modern Organiseren, door in Blogs/ vlogs over de best practices maar ook de missers te vertellen én door feedback te geven aan alle betrokkenen als men vervalt in oud –hiërarchisch gedrag.

We zien dat HR afdelingen heel vaak een ‘natuurlijke’ voorbeeldrol vervullen in het veranderproces. Andere stafafdelingen als financiën en ICT zijn door de aard van het werk vaak meer beheersmatig georiënteerd, gericht op controle en efficiency. Omdat HR als van huis de oriëntatie heeft op gedrag en samenwerking lopen ze vaak wat voorop.
We zien dat de rol van HR in Modern organiseren heel divers is: strategisch partner, verandermanager, programmamanager, expert, coach en terugdringer van bureaucratie.

Waar word jij blij van als begeleider van HR bij Modern Organiseren?
‘Wat ik heel mooi vind om te horen’ vertelt Eva ‘is dat HR afdelingen met meer plezier werken en de teams beter kunnen faciliteren, minder ‘brandjes blussen’. Laatst vertelde een HR medewerker dat ze voelt dat ze veel meer kan bijdragen aan tevreden klanten voor de organisatie. Dan is het helemaal geslaagd voor mij.

Wil je meer weten over HRM & Modern Organiseren en mogelijkheden voor uw organisatie? Neem dan contact op met Eva of Tanja. Zij bespreekt graag de mogelijkheden met u.