De afgelopen jaren hebben veel organisaties, vooral in de zorg, geëxperimenteerd met zelforganisatie. Zelforganisatie is in onze visie een organisatievorm waarbij teams uit het primaire proces van de organisatie centraal worden gesteld. Teams geven hun eigen werkvorm, waarbij zij taken die traditioneel bij management en staf liggen zelf op zich nemen.Kortoms minder hiërarchie, minder regels, verantwoordelijkheden laag in de organisatie en de leidinggevende op afstand. Dit om de klant beter te kunnen bedienen.

De ervaringen zijn wisselend. ln dit artikel bespreken we vanuit onze ervaring in diverse organisaties hoe zelforganiserende teams kunnen floreren.

Succesfactor 1: toegevoegde waarde voor klant als doel
Als zelforganisatie wordt gedreven door waardecreatie voor de klant, vergroot dat de kans op succes aanzienlijk. Zelforganisatie is geen doel op zich, maar een middel om een betere dienstverlening te realiseren. ln een consistente visie ‘zo binnen, zo buiten’, vinden medewerkers inspiratie om de nieuwe manier van organiseren te omarmen. Medewerkers laten bijvoorbeeld ondernemerschap richting de klant zien als er intern ruimte is voor hun eigen ideeën.

Het is belangrijk om gedurende het veranderproces de visie levend te houden en te blijven onderzoeken of er waarde wordt toegevoegd. Als zelforganisatie een ‘intern georiënteerd’ proces wordt, of wordt ingezet als bezuiniging, dan gaat de inspiratie verloren.

Er is zeker niet één manier om zelforganisatie in te voeren. Zelforganisatie kent veel gradaties en de organisatie moet op zoek gaan naar de vorm die bij haar visie en omstandigheid past.

Succesfactor 2: Naast aandacht voor stijl van leidinggeven en teamontwikkeling (zachte kant) ook aandacht voor doelen, ka- ders en randvoorwaarden (harde kant)
Naast het doorleven van de waarden van de organisatie is het speelveld voor de medewerkers van belang. De middelen, bevoegdheden, informatie en competenties moeten op orde zijn om verantwoordelijkheid te kunnen dragen.

Wanneer teams over de benodigde stuurinformatie beschikken kunnen ze zich verantwoordelijk voelen. Bij één van de organisaties die we ondersteunen zagen we dat teams veel alerter waren om strak te roosteren toen ze meer inzicht in hun productiviteit kregen.

Kaders komen deels van buiten (wet– en regelgeving) en worden deels intern in overleg vastgesteld. Door te werken met duidelijke, dynamischekaders, zijn er minder regels nodig. Als bekend is waar de grenzen liggen, kan de invulling vanuit vakmanschap aan medewerkers worden overgelaten.

De grootte van het speelveld hangt af van strategische keuzes, de fase van teamontwikkeling van het team en van de mate waarin aan randvoorwaarden is voldaan. Het speelveld kan voor het ene team dus groter zijn dan voor het andere! ln onze adviespraktijk blijkt dat teams dit niet altijd makkelijk vinden om te accepteren, omdat men gewend is zich te spiegelen aan elkaar.

Bij de term zelforganisatie wordt snel gedacht aan ‘vrijheid blijheid’, maar resultaatafspraken over dienstverlening én teamontwikkeling zijn cruciaal. ln de praktijk blijkt juist dat de bijdrage van individuele teamleden aan het resultaat zichtbaarder wordt.

ln organisaties waar met zelforganisatie wordt gewerkt, stuurt een leidinggevende bij voorkeur 4 of 5 teams van zo’n 8–12 teamleden aan. Niet meer, dan kan je niet betrokken zijn, maar ook niet minder, want dan is de kans dat de leidinggevende gaat overnemen aanwezig.

Succesfactor 3: De stafdiensten veranderen mee
Na de introductie van zelforganisatie gaan teams in het primaire proces vaak sneller dan stafdiensten en MT’s. De stafdiensten kunnen een belemmerende factor worden doordat ze het nieuwe organisatiemodel nog niet hebben doorleefd en er nog niet op zijn ingericht. Als de teams bijvoorbeeld zelf selectiegesprekken gaan voeren, is het van belang dat de afdeling HR hierop ondersteuning aanbiedt.

De nieuwe manier van werken realiseer je door de rollen in de driehoek ‘Leidinggevende–Teams–Ondersteuning’ anders te verdelen. Er ontstaat een verschuiving van ‘traditioneel’ leidinggevende rollen zoals werkoverleg voorzitten, selectiegesprekken voeren, teambudget beheren, naar het team. Ook stafafdelingen dragen rollen over. Teams bepalen bij voorkeur zelf welke rollen ze willen overnemen, gericht op de vraag ‘hoe kunnen wij zelfstandig onze klant beter bedienen’. Een belangrijke vraag die daarbij gesteld moet worden is wat uit oogpunt van efficiency beter centraal kan worden opgepakt.

De stijl van werken van stafdiensten verandert van voorschrijvend en uniformiteit naar ondersteunend, pluriformiteit en vakmanschap beschikbaar stellen. Stafdiensten komen meer in hun kracht te staan en raken directer betrokken bij het primaire proces.

Succesfactor 4: Geef de transitie vorm in lijn met de nieuwe orga- nisatieprincipes
Je kunt zelforganiserend werken uiteraard niet ontwikkelen door voor te schrijven wat de nieuwe manier van werken inhoudt. De transitie wordt begeleid vanuit de nieuwe organisatieprincipes. Belangrijkste aandachtspunten zijn:

  • Geen blauwdruk van het proces en een projectgroep, wél een inspirerend beeld van de nieuwe organisatie en wat dit betekent voor de klant
  • Leidinggevenden, stafdiensten en teams ontwikkelen zich samen, tijdens het werk en geven daarmee zelf, stap voor stap vorm aan de nieuwe organisatie
  • ‘Faciliteren van leren/ kennis delen’ in plaats van ‘vertellen hoe het moet’ (geen expert rol)
  • Expertise in de organisatie benutten; co–creatie
  • Bottom–up naast top–down
  • Fouten maken moet!

Een organisatie die zelforganisatie wil invoeren moet de financiële ruimte hebben om in het begin enig productieverlies te accepteren. Teams, leidinggevenden en staf hebben tijd nodig om zich te ontwikkelen en te experimenteren met de nieuwe manier van werken. Ook is het van belang dat deorganisatie enigszins op orde is. Als er bijvoorbeeld roosterproblemen zijn, of belangrijke processen zijn niet gestroomlijnd, kan dit beter eerst worden aangepakt.

ln de transitie naar zelforganisatie verschuift eigenaarschap en macht binnen de organisatie. Daaraan moeten alle betrokken partijen wennen. Het zal zeker niet zonder slag of stoot gaan omdat we te maken hebben met lang ingesleten patronen.

Zelforganisatie, sluit naadloos aan op de tijdgeest én draagt bij aan waarde– creatie voor de klant en werkplezier voor leidinggevenden en medewerkers. Een inspirerende visie en een aanpak die past bij de organisatie en het team, is een voorwaarde voor succes.

Eva van Gils en Tanja Hoornweg zijn organisatieadviseur bij Bonte Bij en oprichters van HNLcompany.